Mission Model Canvas

Saat Steve Blank bersiap untuk kelas Hacking for Defense baru di Stanford, kami harus berhenti dan bertanya pada diri sendiri: Bagaimana kami menggunakan Business Model Canvas jika tujuan utamanya bukan untuk mendapatkan uang, tetapi untuk memenuhi misi? Dengan kata lain, bagaimana kita bisa mengadaptasi Business Model Canvas ketika metrik utama kesuksesan organisasi bukanlah pendapatan? Steve Blank dan saya pikir kami memiliki jawabannya - Mission Model Canvas yang baru. Inilah pemikiran kolektif kita.

Lean Startup adalah cara kebanyakan inovator membangun startup dan berinovasi di dalam perusahaan yang sudah ada. Sebagai metode formal, startup lean terdiri dari tiga bagian:

    The Business Model Canvas - untuk membingkai hipotesis
    Pengembangan Pelanggan - untuk menguji hipotesis tersebut di depan pelanggan
    Agile Engineering - untuk membuat Produk yang Layak Minimum untuk memaksimalkan pembelajaran.

Business Model Canvas telah menjadi penemuan hebat bagi semua orang mulai dari perusahaan rintisan hingga perusahaan besar. Tidak seperti bagan organisasi, yang menjelaskan bagaimana perusahaan mengeksekusi untuk mengirimkan produk yang diketahui kepada pelanggan yang dikenal, kanvas model bisnis mengilustrasikan pencarian untuk hal-hal yang tidak diketahui yang dihadapi sebagian besar usaha baru. 9 kotak kanvas memungkinkan Anda memvisualisasikan semua komponen yang diperlukan untuk mengubah kebutuhan / masalah pelanggan menjadi perusahaan yang menguntungkan.

Dari Arus Pendapatan Hingga Pencapaian Misi
Kanvas model bisnis telah membantu kita semua dengan baik dalam berpikir tentang membangun bisnis dan di situlah letak masalahnya. Dalam bisnis, tujuannya adalah mendapatkan lebih banyak uang daripada yang Anda belanjakan. Bagaimana jika Anda adalah pemerintah atau organisasi militer atau bagian dari komunitas intelijen? Dalam kasus ini, Anda tidak menghasilkan uang, tetapi Anda memobilisasi sumber daya dan anggaran untuk memecahkan masalah tertentu dan menciptakan nilai bagi sekumpulan penerima manfaat (pelanggan, organisasi pendukung, pejuang perang, kongres, negara, dll.)

Untuk organisasi ini, kotak kanvas berlabel Arus Pendapatan tidak masuk akal. Dalam organisasi yang digerakkan oleh misi seperti komunitas pertahanan dan intelijen, tidak ada pendapatan yang dapat diukur. Jadi, langkah pertama dalam membangun kanvas untuk organisasi yang digerakkan oleh misi adalah mengubah kotak Aliran Pendapatan di kanvas dan menghasilkan mitra yang akan memberikan ukuran keberhasilan.

Kami menyebut Pencapaian Misi alternatif ini. Nanti dalam posting ini kami akan menjelaskan bagaimana kami akan mengukur dan menggambarkan Pencapaian Misi, tetapi pertama-tama Kanvas Model Misi kami membutuhkan empat penyesuaian lagi.

    Segmen Pelanggan diubah menjadi Penerima

    Struktur Biaya diubah menjadi Biaya / Anggaran Misi

    Saluran diubah menjadi Deployment

    Hubungan Pelanggan diubah menjadi Beli-dalam / Dukungan 

Bagian lain dari posting blog ini menjelaskan bagaimana dan mengapa perubahan ini pada kanvas.

Segmen Pelanggan Berubah Menjadi Penerima
Pada pandangan pertama, saat mengembangkan teknologi baru untuk digunakan dalam komunitas pertahanan dan intelijen, pelanggan tampak jelas - itu adalah pejuang perang terbaik. Mereka akan mengartikulasikan rasa sakit dalam hal ukuran, berat, bentuk yang pas, kompleksitas dan daya tahan. Tapi ada pemain kunci lain yang terlibat. Penulis persyaratan dan orang-orang akuisisi melihat integrasi sistem di seluruh sistem medan perang sementara petugas kontrak, segmen lain, akan menghitung kacang, mengukur tingkat persaingan dan menilai kualitas riset pasar yang terlibat. Organisasi pendukung perlu khawatir tentang pemeliharaan kode atau perangkat keras. Apakah hukum perlu menandatangani operasi dunia maya? Jadi ya, pejuang perang adalah satu segmen pelanggan, tetapi yang lain perlu dilibatkan sebelum pejuang perang dapat melihat produknya.

Jadi wawasan pertama adalah bahwa dalam model misi komunitas pertahanan dan intelijen selalu pasar multi-sisi. Dengan tujuan tidak hanya membuat demo yang hebat tetapi juga membuat produk diadopsi dan digunakan.

Kedua, dalam komunitas pertahanan dan intelijen, hampir semua model misi terlihat seperti pemasok OEM yang berarti ada banyak lapisan pelanggan dalam rantai nilai. Produk / layanan Anda hanyalah bagian dari sistem orang lain yang lebih besar.

Jadi untuk membedakan "pelanggan" dari kanvas model bisnis standar, kami akan memanggil semua segmen pelanggan yang berbeda dan lapisan dalam penerima rantai nilai pertahanan dan intelijen.

Kanvas Proposisi Nilai
Dari kesembilan kotak kanvas, dua bagian penting dari model adalah hubungan antara Proposisi Nilai (apa yang Anda bangun) dan penerima manfaat. Kedua komponen model bisnis ini begitu penting kita beri nama masing-masing, Product / Market Fit.

Karena kerumitan banyak penerima manfaat dan untuk mendapatkan lebih banyak detail tentang keuntungan dan penderitaan mereka, Osterwalder menambahkan kanvas tambahan yang disebut Kanvas Proposisi Nilai. Ini berfungsi seperti plug-in ke Mission Model Canvas, memperbesar proposisi nilai untuk menggambarkan interaksi antara penerima manfaat, pejuang perang, dll. Dan produk / layanan secara lebih rinci. Menggunakan Kanvas Proposisi Nilai dengan Kanvas Model Misi memungkinkan Anda melihat gambaran besar di tingkat model misi dan gambaran rinci dari setiap penerima di tingkat "kesesuaian produk / pasar".

Dalam model bisnis komunitas pertahanan dan intelijen, akan selalu ada banyak penerima manfaat. Setiap penerima manfaat harus mendapatkan Kanvas Proposisi Nilai sendiri-sendiri.

Perubahan Saluran Distribusi ke Penerapan
Dalam dunia komersial kami bertanya, "Jenis saluran distribusi apa (penjualan langsung, toko aplikasi, integrator sistem, dll.) Yang kami gunakan untuk membawa produk / layanan dari perusahaan kami ke segmen pelanggan?" Untuk organisasi Departemen Pertahanan atau Intelijen, kami meminta:

    “Apa yang diperlukan untuk menyebarkan produk / layanan dari Produk Minimum yang Layak kami saat ini ke penggunaan luas di antara orang-orang yang membutuhkannya?” (Komponen arsitektur apa yang dapat mereka berinovasi dan apa yang tidak dapat mereka lakukan?)

    “Apa yang merupakan penerapan yang berhasil? (jumlah pengguna, unit di lapangan, waktu memasukkannya ke lapangan, sukses di lapangan, dll.) ”

    “Bagaimana cara kami mengubah inovasi Horizon 3 menjadi sesuatu yang diadopsi oleh organisasi Horizon 1?”

Hubungan Pelanggan Berubah Menjadi Buy-In / Support
Dalam bisnis yang ada, Hubungan Pelanggan didefinisikan sebagai membangun dan memelihara hubungan untuk mendukung pelanggan yang sudah ada. Dalam sebuah startup, kami mendefinisikan kembali Hubungan Pelanggan untuk menjawab pertanyaan: Bagaimana perusahaan mendapatkan, mempertahankan, dan mengembangkan pelanggan?

Untuk komunitas pertahanan dan intelijen, kami telah memodifikasi Hubungan Pelanggan yang berarti, "Untuk setiap penerima (segmen pelanggan), bagaimana tim mendapatkan" Dukungan "dari semua penerima?"

Penemuan pelanggan membantu Anda memahami dukungan siapa yang diperlukan untuk menerapkan produk / layanan (hukum, kebijakan, pengadaan, dll.) Dan bagaimana membuat penerima manfaat tersebut setuju? (Pendanaan? Mandat? Permintaan pengguna? Dll.) Selain itu, dukungan jangka panjang dan pemeliharaan proyek baru perlu diartikulasikan, dipahami, dan dibeli oleh organisasi pendukung.

Di Pentagon, cara favorit untuk membunuh sesuatu adalah dengan mengoordinasikannya sampai mati dengan meminta dukungan dari terlalu banyak orang terlalu dini. Cara menentukan siapa orang yang kritis untuk mendapatkan dukungan dan kemudian siapa kelompok berikutnya yang diperlukan untuk pertama-tama mempertahankan pengembangan berulang MVP masa depan adalah salah satu seni kewirausahaan dalam komunitas pertahanan dan intelijen.

Aliran Pendapatan Perubahan Untuk Pencapaian Misi
Pencapaian Misi adalah nilai yang Anda ciptakan untuk jumlah semua penerima manfaat / kebaikan yang lebih besar.

Penting untuk membedakan antara nilai bagi penerima manfaat individu (di Kanvas Proposisi Nilai) dan Pencapaian Misi secara keseluruhan. Misalnya, Pencapaian Misi dapat diukur dengan berbagai cara: jumlah pengungsi yang ditampung dan diberi makan, jumlah tentara yang diselamatkan dari bom pinggir jalan, jumlah serangan siber yang dicegah, peningkatan pengawasan target fusi sensor, dll. Tak satu pun dari ini diukur dalam dolar dan sen. Ingatlah, hanya ada pencapaian misi jika memberikan nilai kepada penerima akhir.

Pelajaran yang Dipetik

    Dalam komunitas pertahanan dan intelijen, ukuran kesuksesan bukanlah pendapatan tetapi pencapaian misi

    Kami telah memodifikasi Kanvas Model Bisnis menjadi Kanvas Model Misi

        Aliran Pendapatan Berubah menjadi Pencapaian Misi

        Mengubah Segmen Pelanggan menjadi Penerima

        Ubah Struktur Biaya menjadi Biaya / Anggaran Misi

        Ubah Saluran ke Penerapan

        Ubah Hubungan Pelanggan menjadi Pembelian / Dukungan

    Organisasi tanpa sasaran pendapatan tertentu sekarang dapat menggunakan versi kanvas model bisnis

Business Model Canvas

 

Business Model Canvas (BMC) adalah template strategi manajemen dalam mendokumentasikan atau mengembangkan sebuah model bisnis. BMC pertama kali dicetuskan oleh Osterwalder yang berlandaskan pada penelitiannya sebelumnya di Business Model Ontology (Osterwalder, 2004). Tahun 2010, Osterwalder and Pigneurs mengembangkan BMC yang terdiri dari sembilan blok bangunan yang digambarkan dalam suatu kanvas. Struktur dari Sembilan blok Business Model Canvas dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Gambar Struktur Blok Business Model Canvas

1.      Key Partners

Key Partners adalah beberapa pihak yang berperan sebagai penentu berjalannya suatu bisnis di organisasi. Salah satu faktor kesuksesan pada bisnis yaitu bagaimana perusahaan/organisasi menjalin hubungan baik dengan mitranya.

2.      Key Activities

Key Activities adalah kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan produktivitas bisnis guna menghasilkan layanan atau produk yang sesuai dengan Value Proposition.

3.      Key Resources

Key Resources merupakan semua jenis sumber daya yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan dalam mewujudkan Value Proposition-nya. Contohnya teknologi, manusia, dan sebagainya.

4.      Value Proportions

Menggambarkan tentang keunggulan berbeda dari kompetitornya berupa layanan dan produk yang ditawarkan oleh organisasi/perusahaan. Pada bagian ini berisi poin-poin keunggulan produk yang mana juga dapat mendatangkan manfaat untuk customer segment perusahaan tersebut.

5.      Customer Relationships

Menggambarkan tentang bagaimana tipe Customer Relationships yang mana menjadi harapan pelanggan agar dapat dibangun oleh organisasi/perusahaan. Hal ini harus dijaga secara intensif agar pelanggan tidak berpaling ke perusahaan pesaing.

6.      Channels

Blok ini menggambarkan mengenai sarana atau media yang digunakan guna menyampaikan Value Proportions ke customer.

7.      Customer Segments

Customer Segments menggambarkan segmen-segmen pelanggan yang menjadi target t bisnis pada suatu perusahaan. Dari Customer Segments juga dapat menentukan pelanggan berdasarkan segmen mana yang paling menguntungkan bagi perusahaan.

8.      Cost Structure

Cost Structure merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dalam menjalankan proses bisnisnya. Pengelolaan biaya yang dilakukan dengan benar dapat menjadikan bisnis yang dijalankan lebih efisien dan meminimalkan risiko kerugian.

9.      Revenue Streams

Menggambarkan keadaan keuangan pada suatu perusahaan yang diperoleh dari setiap segmen pelanggan. Terdapat 2 tipe revenue stream berbeda, yaitu (Osterwalder & Pigneur, 2010) :

1.            Transaction Revenues, transaksi yang diperoleh dari sekali pembayaran dari pelanggan.

2.            Recurring Revenues, yaitu transaksi yang diperoleh dari pembayaran yang masih berkelanjutan untuk memberikan value proposition kepada pelanggan.